亞馬遜的FBA頭程體系是指其商業(yè)模式、業(yè)務結(jié)構(gòu)和收入結(jié)構(gòu)，以及由這些構(gòu)成的生態(tài)系統(tǒng)或者平臺。我將從亞馬遜貨代是如何在組織結(jié)構(gòu)及制度建設方面精雕細琢以避免患上大企業(yè)病的。

這其中蘊藏著亞馬遜貨代自創(chuàng)業(yè)之日起一直保持本色不改的秘訣，同時也蘊藏著亞馬遜多年來實現(xiàn)持續(xù)創(chuàng)新的秘訣。所示的內(nèi)容是我根據(jù)亞馬遜頭程2017年財報整理、歸納出來的?！八臈l法則”是指“秉承顧客至上的原則，抵制形式主義，緊跟時代趨勢，快速作出決策”。下面我將根據(jù)亞馬遜快遞年報的內(nèi)容逐一具體說明。1.秉承顧客至上的原則貝索斯認為，對顧客至上主義的執(zhí)著是永葆“Day1”活力的最有效方法，他說的“Dayl”是指他創(chuàng)立公司的第一天。從剛剛創(chuàng)業(yè)時發(fā)布第一期年報開始，頭程貨代就決定將今后的辦公樓命名為“Day1”。直到現(xiàn)在，亞馬遜頭程年報中寫給股東的公開信里依舊寫著“今天對亞馬遜來說是Day1”，貝索斯對這個詞的執(zhí)著可見一斑。與這個詞相對的是“Day2”，是指失去了創(chuàng)業(yè)時的精神，企業(yè)衰落并患上大企業(yè)病的停滯期。這也是貝索斯經(jīng)常掛在嘴邊的詞。貝索斯在年報中還提到：“顧客永遠不會感到滿意，除非真的做到盡善盡美，因此要不斷地追求為顧客提供更好的服務，即便眼前的業(yè)務開展得十分順利，也一定要把顧客放在心上?！边@種執(zhí)著于取悅顧客的貨代企業(yè)文化是始終保證貨代公司處于“Day1”狀態(tài)的最重要的條件。貝索斯相信，接受失敗，播種新思路的種子，并呵護其成長，如果最終的結(jié)果能夠贏得顧客的喜愛，那么定能獲得數(shù)倍的回報。2.抵制形式主義跨境物流企業(yè)規(guī)模越大，組織結(jié)構(gòu)越復雜，工作內(nèi)容也就越趨于規(guī)范化和流程化。與之相伴的是效率得到明顯提升，因此流程化普遍受到企業(yè)經(jīng)營者的推崇。然而，貝索斯對此卻心懷戒備，他認為流程化既危險又難以捉摸，與“Day2”的特征極為相似。

這樣的情形屢見不鮮，例如，基層領導以“我們只是遵照流程做了”為理由來為一個壞的結(jié)果加以辯解。貝索斯抵制形式主義的最大原因在于，他認為這會阻礙亞馬遜貨代了解顧客的真實意愿。市場調(diào)查和顧客調(diào)查有助于跨境企業(yè)了解顧客的需求，但跨境物流企業(yè)得到的往往只是一些泛泛的信息。他認為，優(yōu)秀的開發(fā)者和策劃人員會深入了解他們的顧客。他們耗費巨大精力發(fā)展這種直覺，比起獲取泛泛的平均數(shù)據(jù)，他們更樂意學習并研究顧客在現(xiàn)實中表達最多的內(nèi)容。3.緊跟時代趨勢貝索斯曾說過：“如果你不會或不能迅速跟隨強大趨勢，外部世界就會把你推人‘Day2’。亞馬遜是如何將這種顯而易見的趨勢化作天時加以利用的。4.快速作出決策我認為，亞馬遜快遞能夠避免患上大企業(yè)病的最重要的原因就是這一點,以常識來說，剛剛起步的小型企業(yè)確實可以輕松地實現(xiàn)高速決策，但企業(yè)規(guī)模越大，就越難以避免決策流程煩冗緩慢的問題。為此，亞馬遜FBA頭程總結(jié)了四條規(guī)則，以保證高速、高質(zhì)地作出決策。

（1）決策可分為兩種，一種是可以悔棋的決策，另一種是落子無悔的決策。前者意味著考慮到了失敗的可能性，只需要不斷做下去就可以了；而后者則意味著必須要進行深人的思考方可決定。貝索斯的實際做法是“小的、無關緊要的決策全權(quán)交給下屬，自己只參與大的、舉足輕重的決策”。

(2）基于70%的信息作決策。信息收集得越全面，作出的決策越準確。但如果寄希望于每次都能收集到100%的信息后再作決策，那么恐怕會錯失無數(shù)良機。因此，貝索斯劃出了一條紅線：在收集到70%的信息時即可作出決策。跨境物流認為，修正軌道的成本并不高，錯失良機反而更容易讓人損失慘重。對亞馬遜來說，“70%的信息量”到底有多大，恐怕已經(jīng)超出了我們的想象。對普通企業(yè)而言，亞馬遜的70%也許比它們的100%還要多。我希望大家能記住這家世界頂級IT企業(yè)的70%。

（3）敢于諫言，服從大局。關于這一點，前文已經(jīng)解釋過，在此不再贅述。

（4）理解部門之間的利益沖突。即便是同一家公司，不同團隊之間也會發(fā)生意見相左的情況，并且有時無法僅靠幾次討論就能達成一致。在這種情況下，無盡的討論只會造成無意義的內(nèi)耗，把跨境物流問題交給上級來解決顯然更加明智。如同貝索斯明確地將決策分成兩類一樣，部門之間的協(xié)調(diào)也分為兩種情況。首先，部門之間出現(xiàn)利益沖突，難以自行協(xié)調(diào)時，要盡快由上級出面解決。領導者應當先明確該問題是否應當由自己來處理，接下來集中精力去完成自己應當承擔的協(xié)調(diào)工作，并把不用親自處理的事情交給一線員工自行解決。

這樣的機制就是亞馬遜的高速決策系統(tǒng)能夠順利運轉(zhuǎn)的奧秘。盡管如此，貝索斯預防大企業(yè)病并永葆“Day1”活力的決心并非我們所了解的那么簡單。針對上述四條規(guī)則，我想多說幾句高速決策系統(tǒng)的規(guī)則一。因為我認為這條規(guī)則對在日本FBA頭程企業(yè)中建立并推行高效的經(jīng)營管理機制極具借鑒價值，日本企業(yè)的經(jīng)營者通過它可以學會如何將決策權(quán)下放。

貝索斯認為“雖然自己并不贊成，但是如果大家都認可了，那么自己也會跟隨大家的選擇”。要想了解他這句話的真正意思，就要先理解規(guī)則一：“決策可分為兩種，一種是可以悔棋的決策，另一種是落子無悔的決策。前者意味著考慮到了失敗的可能性，只需要不斷做下去就可以了；而后者則意味著必須要進行深人的思考方可決定?！睂τ诳梢曰谄宓臎Q策，貝索斯會將決策權(quán)交給熟悉現(xiàn)場情況的團隊成員，并且就算他不贊成，也會遵從大家的決定。對于落子無悔的決策，貝索斯一定會深入?yún)⑴c到?jīng)Q策的過程之中。也就是說，在亞馬遜貨代公司內(nèi)部應該盡可能將決策權(quán)交給真正負責工作的員工，但僅限于那些可以反悔和修正的決策。